联想品牌国际化

9月7日中央电视台《对话》节目中，我有幸对话联想总裁杨元庆，我们的话题是“联想奥运战略与策略”。

在我看来：两个步骤一个成果确定了联想是中国企业品牌国际化的标杆。一是联想成为中国第一家奥林匹克全球TOP赞助商，体现了加速品牌国际化的信心和实力。二是在赞助奥运之后成功的收购了IBM笔记本电脑业务。两大举措，一虚一实，都是在联想国际化战略当中的一步棋。最终的结果是，2008年，联想成为中国第一家民营企业进入世界500强。

那么联想这样的企业是如何做品牌的呢？我认为有两点：一个是叫梦想，一个是逻辑。一个大品牌必须有大梦想，但是品牌也需要面对现实，这就是讲逻辑。联想的梦想是成为国际化企业、成为一个有影响力的企业、成为一个能造福人类的企业。逻辑呢？就是他做每一件事是精于算计的，我们可以看到，在整个“对话”节目中，杨元庆不断谈的是他们联想如何算账。

我们现在，回过头来看联想的品牌国际化之路，就像一本教科书。赞助奥运会，通过跟国际大品牌结盟，形成一种高势的位置，收购IBM，通过IBM的渠道进入国际市场，虚实结合的是非常完美的。但是，意料之外也是意料之中的事是，当这些策略完成之后，即奥运赞助周期完成之后，联想放弃了继续赞助奥运会的这个权利和机会，在国际奥委会赞助商中这样来了就走的例子也不多。在跟IBM谈判过程中，联想争取到了IBM五年的品牌使用权，不久，便迅速放弃这一使用权。

我们可以看到，联想选择的是一个借船出海的品牌运作过程。针对联想这样的企业做品牌，或这种国际企业做品牌，我同样提出两个关键点：一个是机遇管理，一个是风险管理。因为机遇管理能够让企业在激烈竞争的环境下迅速崛起，而风险管理是在一个不确定的环境中，让你的品牌不会轻易受损或陨落。纵观联想，可以发现他的机遇管理抓的非常好，联想赞助奥运就是一个例证。赞不赞助奥运实际上是一个品牌国际化的战略决策，现在我们看赞助奥运的几个好处：一是迅速提高联想在全球的声望，二是由于联想国际化是居于中国本土，而赞助这届奥运会globrand.com也是在中国举办的，从而能强化他的中国本土品牌地位。第三是通过赞助奥运会，掌握国际的一些营销游戏规则。因为奥林匹克这种营销是全球化的，而同时又是体育营销。联想在这方面都积累了宝贵的经验。第四是利用奥运营销发展联想未来细分市场的体验营销。这是联想的机遇管理。

而联想的风险管理也很不错。通过赞助奥运会联想了解了规则，并对自己未来做出了判断，当该拿的拿到了，就要考虑下一步怎么走？在明确的目标、明确的市场、有限的资金情况下，联想选择放弃赞助奥运会。联想的决策是正确的，但放弃机会有点可惜，可惜的原因在于：奥运会在中国的巨大成功，为联想接下来赞助奥运打下基础。就像联想当初说：“我赞助奥运算两个帐，一是做得起做不起，一是做得了做不了。”而这次赞助奥运会充分证明了联想既做得起又做得好，而且还做成了。放弃就显得有点可惜。还有就是，接替的是台湾宏基，是他实际上的竞争对手。宏基的替代，形成了类似可口可乐和百事可乐的关系。而宏基如果也成功的完成了奥运营销，并选择不放弃这个位置（赞助），那么联想回到奥林匹克大家庭可能还要等机会。如此说来，在控制风险的时候必然会失去一些未来的潜在机会。

联想在做IBM的时候，虽然在谈判当中获得IBM品牌使用权是五年。表面上看可以运用IBM品牌获取短期价值，是占了便宜，但五年之后了，联想要想将培育出来的IBM忠实客户转移成联想自己的客户，必须花费高昂的成本。所以杨元庆很早就决定放弃这个“便宜”。

总结而言，类似联想的国际品牌抓机遇是该出手是就出手，控制风险是该收手时就收手的经验，值得我们很多企业去学习。