沃尔玛亚洲转向

    到任半年后，9月3日，沃尔玛(Wal-Mart)新任亚洲区总裁兼CEO杜维盛(VicenteTrius)宣布，将亚洲区总部设于香港。

    此前，沃尔玛亚洲区总裁兼CEO由其全球高级副总裁官钟浩威(JoeHatfield)担任，他曾在沃尔玛工作长达32年之久，是其亚洲市场的开拓者。1994年，钟浩威将亚洲区总部办公室设在香港，1996年，沃尔玛“零售业务”进入中国市场后，亚洲区总部便随钟浩威一起迁到深圳。2001年，沃尔玛开始在中国开展“采购业务”。

    在钟浩威于2007年正式退休之后，此次，沃尔玛将亚洲区总部重新设到香港，是否意味着其亚洲业务重心的转移？

    “将亚洲区总部设在香港，并不会影响中国区的地位，中国仍是沃尔玛亚洲业务的重要市场。”沃尔玛中国区公共关系总监董玉国11日告诉本报记者。

    据其介绍，亚洲区总部并不负责“采购业务”，其职能主要是领导中国、日本、印度三大市场的现有“零售业务”，以及在亚洲其它地区拓展新市场。“虽然中国市场很重要，但是亚洲其它地区，也有广阔的市场空间。”

    事实上，以2007年为分水岭，在中国市场之外，沃尔玛开始加码日本市场，并大举进军印度市场，其亚洲业务已由中国“一区独大”演变为“多区并重”。

　　亚洲版图

    董玉国介绍，沃尔玛建立的地区总部，目前只有两个，一个是美洲区总部，办公室设在美国迈阿密，负责加拿大以及中、南美洲等本土以外的美洲零售业务；另一个，便是如今将其办公室设在香港的亚洲区总部。

    长期以来，沃尔玛亚洲区的零售与全球采购业务，中国都是其主要市场。目前，在亚洲，仅在中国可以看到“WAL-MART”招牌的门店。

    1994年，钟浩威奉命拓展亚洲市场的时候，最先进入的是中国市场，1996年在深圳开店，并将大本营设在深圳。

    据中国连锁经营协会发布的数据，在门店拓展方面，2004年底，沃尔玛在中国的门店数为43家，至2007年底，已达到102家。而竞争对手家乐福，对应的门店数据分别是62家与112家。

    2007年2月，沃尔玛宣布收购好又多超市35的股权，好又多超市在大陆拥有101家门店。事实上，根据收购合约，沃尔玛已取得好又多100的运营权，余下股权将在2010年前完成收购。根据合约，沃尔玛合计将支付约10亿美元收购款。

    “这一价格无疑是个战略性价格，尽管好又多经营状况不佳，但是沃尔玛是按照收购后的整改预期业绩来出价的。”一位本土超市高管认为，高价收购好又多，表明了沃尔玛对中国零售市场的决心。但在业务扩张过程中，沃尔玛亦在“成立工会”等问题上，表现出不适应性。

    而面对庞大的亚洲市场，沃尔玛并不仅仅满足于中国。

    1998年，沃尔玛进军韩国，在韩国开出了沃尔玛门店。但很快败北，2006年，沃尔玛将韩国16家门店悉数出售，退出这一市场。

    2002年，沃尔玛选择了并购的方式，进入发展十分成熟的日本零售市场，收购了日本西友百货公司(SeiyuLtd.)37.8的股份。但西友百货的经营状况不佳，沃尔玛模式在日本同样难以让其扭转不利局面。2004年，沃尔玛的日本业务净亏损1.189亿美元。一时间，业内猜测沃尔玛将退出日本市场。

    在中国以外的亚洲区域加速扩张，始于2007年。

    当年，沃尔玛收购了仍处亏损状态的西友百货全部股份。据公开资料，沃尔玛支付的总代价约为22亿美元。

    同样是在2007年，沃尔玛宣布进入快速成长的印度市场。由于印度没有开放零售市场，有WAL-MART招牌的门店，目前还不能进入。于是，沃尔玛与印度巴帝集团(BhartiGroup)合资成立了一家公司，经营批发业务，沃尔玛持有合资公司50股权。2008年初，沃尔玛表示，未来七年，其计划在印度开设10至15家大型现购自运批发店。

    “从规模上来看，日本的门店数量已经达到了392家，而中国WAL-MART门店，目前只有110家(不包括好又多)。”董玉国说。

　　迁都香港

    2007年，原沃尔玛亚洲区总裁钟浩威的退休，是一个明显的转折点。

    之前，钟浩威长期身在深圳，沃尔玛在亚洲的业务也集中在中国，亚洲总部办公室亦设在深圳。

    2007年初，钟浩威退休后，这一职位空缺了一年时间，直至杜维盛接任。

    对于此次将亚洲总部办公室重设香港，新任沃尔玛亚洲区总裁杜维盛表示，在考虑总部选址时，还考虑过上海和新加坡。没有选择上海，是因为沃尔玛已在上海设立了零售业务部门，亚洲区总部设在那里，难免会产生不必要的干预，而沃尔玛希望保持中国内地业务部门的独立性。

    “杜维盛作为亚洲区CEO，直接领导中国、日本、印度的业务部门，也就是说，这三个区的CEO直接向杜维盛汇报工作。”董玉国说。

    杜维盛表示，选择香港，是因为香港是亚洲的地理中心，便于通往区域内其他商业城市，并且在人才、基础设施等方面拥有比较优势。

    但更深层的变化在于，尽管沃尔玛近年来仍在加大对中国零售市场的投资力度，但对日本市场进一步加码、进入印度市场，是后钟浩威时代形成的新战略布局。

    在沃尔玛日益重视的海外市场中，亚洲区试图扮演一个更为重要的角色。2007年，沃尔玛国际业务的营业收入为906亿美元，约占其总收入的四分之一，沃尔玛预计，国际市场的收入增长率，将超过美国本土市场，2008年的收入预计将超过1000亿美元。

    杜维盛此前接受媒体采访时表示，越南、印尼及泰国等东南亚市场，将成为沃尔玛下一步发展的重要目标。目前，其竞争对手家乐福，已经在东南亚市场取得了不错的业绩。

　　采购转向

    尽管沃尔玛亚洲区的零售业务短期内难改亏损局面，但沃尔玛在亚洲的全球采购业务总体上仍有高额利润。

    “沃尔玛在中国的全球采购业务并没有发生变化，全球采办的总部还是设在深圳，在中国的直接采购金额还是保持在每年90亿美元的水平。”董玉国说。

    但尽管沃尔玛官方表示，没有削减中国的采购金额，近3年来“都保持90亿美元的水平”。但考虑到人民币对美元持续升值，中国制造成本不断上涨，沃尔玛在中国的实际采购量，实际上已在降低。与此相对，沃尔玛在印度的采购额，近年来则持续增长。

    随着全球经济形势的变化，沃尔玛全球采购业务也进行了大面积的调整。2007年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，中国180人的员工队伍因“业务调整”离开沃尔玛全球采办。

    原沃尔玛全球采办上海分部总经理李以昌，今年4月份离职时，以一篇内部BLOG《沃尔玛全球采办的困境及我见》，尖锐地批评了沃尔玛全球采办的业务调整。本报记者向李以昌本人证实了这一举动，但身在加拿大的李以昌表示“不方便进行更多的讨论”。

    李以昌称，自从梅科(JeffMacho)2007年开始掌舵沃尔玛全球采办，在没有充分讨论的情况下，推行了一系列变革和调整，“徒有美丽的包装，却没有切实可行的内容”。

    提高“直接供应商”的比重，便是其中之一。“重新定义供应商类别，并由全球采办给予不同程度的工作支持。根据此一计划，全球采办在业务上全力支持‘直接’供应商，减少对‘进口商’及‘品牌’供应商的工作内容。全球每一个采办办公室均在这一计划下，于2007年10月调整并削减工作人员达200人以上。”

    但在李以昌看来，这一调整并不成功。“新的计划于2008年1月1日开始执行后，却是漏洞百出”，“不断的妥协和例外，使整个程序变得杂乱无章，并且，在已裁员的情况下，原来应取消的工作量不断恢复，使得业务员的工作时数大增，但业务量却不增反减。以成衣部而言，我听闻，工作时间增加了30，而业务量却减少了20以上”。

    “FCCA计划(工厂产量及能力评估)也造成极大的混乱。”李以昌进一步批评称。根据这一计划，“一个供应商要推介一个新工厂来生产沃尔玛的产品，大约要花费至少美金三千元以上，才有可能获得生产资格。此一不考量情势、执意推出的计划，终将许多可能及有潜力的生产厂商摒除于沃尔玛的供应链之外。”

    此外，对于沃尔玛采购重心的转移，李以昌亦表示难以理解。“(沃尔玛)全球采办中有太多次印度大陆(印度、巴基斯坦、孟加拉)的高层领导人，会否造成沃尔玛的全球采购不断向次印度大陆倾斜？”“但也请不要忽略，印度，甚至很多东南亚国家，也是成本涨速很高的国家”。

    对于采购业务的调整，董玉国回应说，“采购资源向印度倾斜的说法，完全没有依据”，他仅仅表示，任何一个正常的企业，都需要根据市场变化对自身进行调整。