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苏宁品牌的三大战役
带着20几个员工，在一个毫不起眼的空调批发店里，张近东开始了他的创业生涯。仅仅是厌倦了在国有企业碌碌无为、想“赚一点钱”的他怎么也没想到，18年后的今天，他的苏宁电器会成为在中国家电连锁市场上呼风唤雨的巨人。
18年来，依靠惊人的意志力和敢想敢拼的劲头，苏宁电器打赢了一场又一场激烈的战役，直至创造出中国资本市场的一个奇迹。而正是发展过程中尤为重要的三场战役决定着这个连锁业巨头的发展方向。
第一战：四两拨千斤
1993年，当时在南京市已经小有名气的“苏宁”把空调生意做的如火如荼。依靠“先卖货后买货”的创新经营理念，苏宁控制了南京市大部分的空调货源。并为了继续扩张市场第一次提出了“薄利多销”的降价论。
降价成了苏宁和南京市八大国有商场“开战”的导火索。八大商场结成联盟，联合起来反对苏宁的降价促销。他们发出倡议称苏宁降价的做法是在损害国家的利益。甚至还一度动用关系禁止媒体为苏宁做广告。
然而，在由计划经济向市场经济转型的特殊时期，苏宁的降价策略虽被很多人声讨，可消费者不会放过这实实在在的“便宜”。坚持“低价到底”的苏宁几乎没有再给国有商场任何机会。
看上去这只是一场小小的战役，但是对当时营业面积只有200平米的小空调批发商来说，打败国有商场联盟着实让他们激动不已。当年苏宁的营业收入创纪录的达到3.02亿元，着实演绎了一场“四两拨千斤”的好戏。
第二战：转型连锁
1996年，中国的空调市场发生了重大的变革。随着大批空调品牌的诞生，空调市场出现供大于求。由于销售额和利润率的大幅下降，生产厂家和销售商之间的关系也开始逐渐恶化。
1997年，春兰空调投资10亿元在全国建设3000家连锁店，并由发展大代理商转变为封杀大代理商，作为南京最大空调代理商的苏宁无疑受到了最大的冲击。昔日的合作伙伴变成了竞争对手，并开始断了苏宁的货源，张近东该怎么办？
“转型。”张近东决定将苏宁的业务重心从批发改为零售，并在条件成熟的地区开设零售专业店，尝试连锁经营，以图做大零售业务。
放弃曾经引以为豪的批发业务而去尝试新的挑战似乎是所有苏宁员工都不肯答应的，另外从来没有接触过空调之外业务的苏宁也担心在综合家电经营中会让他们手足无措。不过，张近东的坚定还是让他们看到了一丝曙光。
今天来看，苏宁电器的方向无疑是正确的。敢于放弃优势而谋求突破创新的经营模式，并超越自身完成重大转型，也无疑成为苏宁成长中最重要的决策之一。苏宁电器于2004年7月成功登陆深交所，上市首日开盘价29.88元，被称做当时中小板的第一牛股。
第三战：放弃大中
苏宁电器与大中的暧昧关系持续了近一年之久，双方的合作也被锁定在30亿元的交易价格上。苏宁电器收购大中似乎只剩下最后公告。然而就在张近东等着大中自己“进门”时，国美以36亿元的报价“横刀夺爱”。
苏宁输了？几乎所有关注家电连锁行业的人都在考虑这个问题。然而苏宁电器的掌门人张近东的一席话却意味深远：苏宁电器在重大决策时是理性的。
放弃高速扩张转而注重已有门店的经营，或许是苏宁电器新的选择。
