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索尼爱立信：和消费者共建品牌
这标志着索尼爱立信品牌进入一个新的推广阶段，一种全新、体验、互动的索尼爱立信品牌策略开始替代原有的方式，用索尼爱立信公司副总裁和市场营销负责人DeeDutta的话来说：“过去，我们的品牌形象已经在消费者心目中树立起来，现在是我们影响消费者内心和心灵的时候了，索尼爱立信一个成功的重要因素是各地的人们能够在各个层面与我们产生互动。这至关重要。”
2001年10月，在人们的怀疑中艰难起步的索尼爱立信，如今已经成长为世界手机领域的四强之一，成功的品牌重塑和推广在其中起到了关键的作用。
重塑一个联合品牌
回首2001年4月24日，日本索尼公司与瑞典爱立信公司联合宣布：将在6个月之后组建一个新的合资手机公司，并且将为新公司生产的手机创立一个新的品牌。在合资公司成立之前，爱立信的手机业务全球亏损已经高达160亿瑞典克郎(约合18亿美元)，处境非常艰难。
当两个即将被合并的品牌势均力敌，又能在品牌定位与品牌核心价值等方面实现优势互补时，选择任何一个品牌显然都不会是明智之举，这种情况下最好是把这两个品牌进行组合，形成一个兼具两个品牌特征的新品牌。
索尼公司擅长的是视听技术产品规划和设计，消费电子产品营销以及品牌管理经验，而爱立信公司的强项是移动通信技术，运营商关系和网络基础设施。这两个品牌以互补合作方式重新塑造了一个全新的索尼爱立信（sonyEricsson）品牌。
这看起来似乎简单，但当时业界的反应是做一个联合品牌或许要比建立一个新品牌更加困难，加上在合资的头半年时间里，索尼爱立信的业绩并不理想，一时间，对于这种做法的批判声不绝于耳。
但是索尼爱立信坚持了这种做法。在索尼爱立信看来，建立一个新品牌或许容易，但是这和索尼与爱立信合资的最终战略目的不相匹配。
品牌从来都不是孤立存在的，品牌的生存既依赖于企业内部经营环境，又依赖于市场和外部环境。当企业的内部经营环境或外部经营环境发生重大改变，企业单纯通过品牌管理手段无法适应这种变化时，就必须进行品牌重塑，这其中就包括兼并、重组。
在当时无论是索尼还是爱立信在手机市场都已经地位不保，而其他竞争对手的市场份额也已经很稳定，索尼爱立信必须要建立一个具有冲击力的品牌，这不是一个全新的品牌能在短时间做到的，所以，新品牌既需要颠覆也需要继承。
这种品牌重塑的方式要求这两个品牌必须具有可融合性，即它们在品牌定位方面应该基本保持一致，并且在品牌核心价值或品牌个性等方面应该不存在矛盾或抵触。
当时，索尼爱立信是世界公认的第一消费电子品牌，索尼擅长消费类电子领域的产品策划和设计，其数码相机和音乐播放器在全球占有举足轻重的地位。而更令爱立信心仪的是，索尼拥有丰富的娱乐内容资源。索尼影视娱乐有限公司是娱乐业大鳄，业务遍及全球，从电影电视节目的制作和发行到影视拍摄设施的经营无所不包。索尼音乐娱乐公司旗下则拥有哥伦比亚唱片公司、Epic唱片公司以及LOUD唱片公司等一大批精兵悍将。同时索尼也是世界三大游戏机生产商之一，如此庞大的阵容使索尼成为全球首屈一指的娱乐以及多媒体内容供应商。
而爱立信作为世界上最大的通信系统设备供应商，拥有通信领域大量的核心技术，在技术方面底气很足。
具有雄厚技术底蕴的索尼爱立信融合母公司索尼和爱立信的资源，使索尼爱立信拥有独特的优势和地位。索尼爱立信可以充分利用索尼在音乐、影像、内容、游戏上的一些优势，和索尼在消费类产品的设计和品牌管理上的经验，以及爱立信在电信上的技术和运营商的管理经验。索尼爱立信继承了“父母”的优秀基因：技术精湛的爱立信与引领时尚的索尼，使索尼爱立信有了优势互补的家族基因；“父母”在欧美和日本很高的品牌优势与文化底蕴又给了索尼爱立信丰足的家底。
此后，索尼爱立信很快建立了自己的市场策略，将发展方向定位为手机影像功能以及娱乐趋势的时尚一族。
“来自索尼的Walkman品牌，还有时尚加专业类的拍照都来自索尼，包括手机的外观设计，里面融合了消费类电子的趋势。爱立信强大的技术使索尼爱立信能够满足消费者更多需求，除了打电话之外，拍照、音乐等等功能非常完美地融合。”索尼爱立信认为，正是这种互补让索尼爱立信体现出了巨大的优势。
当然这种成功也体现在了文化的融合上，“索尼和爱立信的人坐在一起的时候，他们自己很清楚自己的使命，他们不叫索尼，也不叫爱立信，他们创造一个新生命叫索尼爱立信”，文化的迅速融合也让索尼爱立信品牌找到了核心。
这种融合还让公司在
